人事評価と市役所の活性化

評価制度に特化したクラウドシステムを構築し、その膨大な「人事評価データベース」と
蓄積したノウハウを活用し分析から運用まで一貫したサポート行ってまいりました。

適切に「人」を評価することにより職員のモチベーションが上がことは
一般企業でも市役所でも変わらないと思います。
1990年代後半から2000年代初頭にかけて日本でも成果主義の導入が相次ぎましたが、一般
的には、「成果」イコール「実績」、「成果」イコール「数値で測れる結果」と考えられ、
評価に基づいて報酬や処遇を決まります。

市役所の場合は成果を報酬に結び付けづらい側面がありますが、
行き過ぎた成果主義では、短期的な実績、数値だけが重視され、
成果に至るまでのプロセスは無視されてしまいます。
行政は現時点での問題と同時に子どもの世代、孫の世代を考えて施策を
実行しなければいけません。
だからこそ、研究や人材育成をはじめ、長期にわたる目標の設定や
チャレンジが必要になります。
したがって人事評価は、プロセスにもフォーカスを当てなければうまくいきません。
そして、プロセスにフォーカスを当てて評価するためには「コンピテン
シー」いわゆる行動目標が必要となります。

はい。人事評価制度の改善は組織の文化やパフォーマンスに直結し、
職員の継続的なモチベーションの維持によって帰属意識が高まり
生産性が著しく向上します。
そして強固な帰属意識は組織の文化をより明確化し、長期的な成功の基盤になります。
既存職員の潜在能力を活かすことは中長期的な組織の成功に不可欠で、
評価制度はその「核」となります。
またスキルを適切に評価することにより、職員のキャリアパスはより明確になっていきます。
つまり、職員の個々の成長が組織の発展に直結するわけで、その根本的な部分は公でも
私企業でも大きく変わりません。

米原さんがおっしゃる通り、人事評価は組織存続に関わる重要な要素となります。
だからこそ、船橋市役所も人事評価について、真剣に向き合わないといけないのです。

優秀な人材に選ばれるための魅力的な組織にならないといけないです。
そのためには、過去のやり方から脱却して、発想を転換しなければいけなく、
変化できなければ、優秀な人材は他の自治体や企業に行ってしまいます。
一人ひとりの能力開発も含めた評価制度という原理原則を大切にして、
採用についても考えていく必要があります。